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... 文丨MIN 編輯丨歐鋒 頭圖丨圖蟲創意 《谷歌是如何運營的》（How Google Works ，中文版名為《重新定義公司——谷歌是如何運營的》）自2014年出版以來，即被認為是對谷歌企業文化和創新密碼的最全面揭秘，在全球廣受讚譽。 本書簡明易懂，頗似谷歌新員工入職培訓手冊。全書內容主要是圍繞在知識經濟時代，怎樣為「創意精英」們（Smart Creatives）打造一個有吸引力、能充分發揮創造力的平臺這個問題展開，並且從公司文化、戰略、人才、決策、溝通、創新六個層面著手，深入闡述谷歌的工作方法。 不過，這些工作方法的「乾貨」描述，又有頗多後來在業界廣為流傳的趣聞，它們為大家提供了一個窗口，得以知曉谷歌如何從一家有獨特氣質的創業公司，成長為全球創新標桿巨頭。 作者是兩位出身於谷歌的高管，前CEO兼董事會執行主席埃里克·施密特(Eric Emerson Schmidt)，前產品管理和營銷高級副總裁副總裁喬納森·羅森伯格(Jonathan Rosenberg)。 這兩位在2001年和2002年分別加入谷歌時，就已經是其它科技公司的資深高管，來到谷歌后，既是其獨特文化基因好奇的觀察者和吸收者，又是後來10年多谷歌在各個技術領域不斷突破創新的推動者。 他們的視角不但深入、全面，而且客觀、冷靜，應該說，是為谷歌作傳立SOP（作者註：Standard Operating Procedure 標準操作流程）的最佳人選了。 創始人之一拉里·佩奇為本書寫了序言。 2017年，本書再版的時候，書中加了一章《Alphabet是如何運營的》，基本上是谷歌工作法在新形勢（公司變大，創意精英受阻，行業進一步平臺化）下的實操，講了谷歌為打破大公司詛咒而進行的組織結構拆分和文化延續。 給《谷歌如何工作》寫書評有點難度。主要有兩個原因：一是這本書本身寫得清楚流暢，基本看一下目錄的小標題就可以知道書的整體思路和內容，不太需要「解讀」類書評；二是它涵蓋範圍很廣，如果把它當成打造成功公司的操作手冊條條照搬，難免會陷入「倖存者偏差」的謬誤，沒準還會畫虎不成反類犬。 因此，我主要從管理者的角度來看一下能實實在在地從這本書里學到什麼。在這之前，有必要先釐清「創意精英」的概念。 ... 圖：谷歌創始人拉里·佩奇 ... 資訊時代的「創意精英」 如果要用一句話概括「谷歌成功法則」，那麼本書的序言章節已經一語道破。 整本書基本就是圍繞這一主題展開的：「21世紀在任何商業領域成功的唯一途徑是持續創造偉大的產品，而要做到這一點，只有吸引到大量創意精英，將之放到可以讓他們的創造力幾何級倍增的平臺上。」 「創意精英」有別於管理學大師彼得·德魯克在50年代提出的「知識工作者」（Knowledge workers）的定義：知識工作者是工業管理時代的產物，他們往往或者專精於某項技術而缺乏廣度，或者在管理崗位而對技術只是泛泛了解。 而創意精英們往往是某一領域的技術專家，有動手實操能力而不為自己設限；他們不懼怕冒險和失敗，不被職級或企業的組織結構羈絆住手腳；他們往往會大聲發表不同意見，也容易失去耐心，經常變換職位；他們具有多領域的能力，經常會將前沿技術、商業頭腦以及奇思妙想結合在一起。 在谷歌看來，在網際網路和信息技術時代，他們是偉大產品的打造者，也是公司保持長盛不衰的終極武器。在信息產業，大量創意精英就是程式設計師本身。在其他行業，他們也可以是醫生、設計師、科學家、工程師、廚師、電影製片人等等。 ... 管理者：化身為「創意精英」的服務者 當施密特和羅森伯格剛加入谷歌時，他們都經歷了不小的「文化衝擊」。 施密特本來被安排的CEO轉角辦公室因為面積比較大，已經被好幾個其他工程師分別占據了，他只好搬入旁邊的小房間，結果馬上另一個工程師覺得這個房間也不小，自說自話把自己的桌子也搬進來了。 羅森伯格信心滿滿地拿出他作為資深產品副總的第一份產品開發計劃書，被佩奇扔到一邊：「只要去問一下工程師們就行了。」 他們很快意識到，在資訊時代，公司的隱形權利已經轉移到了「創意精英」手中，而管理者的角色也必須隨之改變。 「在舊有模式下管理『創意精英』特別困難，因為不管你怎麼嘗試，你不能告訴這樣的人怎麼思考。如果你不能告訴別人如何思考的話，那麼你只能學著去打造一個給他們提供思考氛圍的平臺，把它變成他們每天樂於上班的地方。」 高層管理轉變成員工的服務者和創建平臺的維護者，隨之而來的方方面面是後來變成谷歌標記或者推廣成矽谷標配的約定俗成： 比如，員工辦公室非常擁擠，基本保持胳膊肘可以碰到別人的距離，以方便建立快速親密的溝通渠道（作為在另一矽谷大公司標誌性建築內飽受此苦的本文作者親證：這坐起來並不舒服！），但是公共區域一定要夠大夠舒服，各項娛樂設施齊備，零食咖啡充裕，對了，還歡迎帶狗上班！ 比如，在決策的時候，層級、計劃、市場調查並不重要，最重要的是數據和對技術的洞見。如果工程師手裡有管理層沒有掌握的直接數據，她可以直接發言，並給出決策意見。或者部門經理可以推翻「河馬」的意見（HiPPO - highest paid person’s opinion，最高職級的意見），谷歌另一位創始人謝爾蓋·布林曾經就被Ad Words 工程團隊的經理當眾懟回去，後者到底也沒有執行布林提出的方案。 比如，谷歌聞名的「20%法則」，即員工可以用20%的工作時間來做他自己想做的而不是經理制定的項目。其核心其實並不是把5天的本職工作壓縮到4天裡幹完，空出一天愛幹啥幹啥，而是給予員工有自我掌控的感覺。這種自我掌控感，恰恰是創意精英非常在意的。 谷歌后來還為此專門成立了120俱樂部（沒錯，你的20%時間在你100%本職工作時間之外），員工提出計劃、拉跨部門團隊、競標項目的資金，競爭往往還非常激烈。谷歌的一些拳頭產品，比如Gmail，就是20%工作時間的產物。 從本質上來說，管理者的首要任務是選拔和培養人才，給創意精英們提供足夠目標遠大又有趣的項目，讓他們產生貢獻，促使他們成長，直到他們需要離開（並開開心心送他們離開）。 施密特和羅森伯格就是這一原則的身體力行者。施密特把谷歌從一個創業小公司帶到百億美元大公司後，覺得創始人佩奇已經成長成熟了，欣然將CEO職位讓出。 羅森伯格手下的產品管理部門後來更是成長出梅麗莎·梅耶（Marissa Mayer,後來曾擔任雅虎的CEO），雪莉·桑德伯格（Sheryl Sandberg，後來擔任臉書的COO），還有現任谷歌母公司字母表(Alphabet)的CEO桑達爾·皮查伊（Sundar Pichai）這樣的行業領袖。 作者在2017版的新章節中提到，對谷歌的拆分和字母表公司的重組本身，甚至也有一部分原因是為了圍繞潛在CEO們打造組織，為這些創意精英們提供更寬鬆的環境和長遠的發展空間。 ... 圖：谷歌紐約辦公室 ... 創業者：找到對的人，孵育足夠大的夢想 這本書雖然是從施密特 和羅森伯格等高管的角度來寫谷歌，但是其實創始人的影子貫穿整書。 作者在開頭和結尾都指出這本書的目標讀者是廣義的創業者，能用本書提供的方法和工具，去創造一些新東西——不管是建立新公司/公益組織，還是在現有企業中推動新項目。 所以，這其實是一本寫給信息巨變時代技術創業者的書。沒錯，雖然前面一直在說怎麼管理「創意精英」，但是最終技術創業者本身，也是有著巨大推動力的「創意精英」。 01 創始人決定企業文化基因 應該說，即使在矽谷，谷歌的文化基因也是相當獨特的。 這裡面創始人佩奇和布林的遠見起到了非常重要的作用。很多公司的文化可能只是停留在口號層面：一般是公司大了自然而然地形成的，讓人力資源部門總結一下文化，提出幾個充滿正能量關鍵詞的口號，印上宣傳冊、掛上網頁就完事兒了。 本書指出，產品和技術研發可以試錯，唯有公司文化絕對不存在試錯的餘地。 書中總結了谷歌從創立之初就遵循的一個很好的方法：「在公司剛成立的時候就應該深思熟慮，定義什麼樣的公司文化是你想要的。最好是問問你的核心團隊成員，那些跟你一樣對即將展開的事業充滿信念的創意精英們：我們最關心和相信什麼？我們想做成什麼樣的公司？我們如何做決定？把這些寫下來不斷精鍊。創始人是公司文化的奠基者，但是最能全方位體現公司文化精髓的是公司創立之初創始人身邊的核心團隊。」 有了在創始人和核心團隊的信念基礎上形成的文化內核，在公司擴張招聘的時候一定要嚴格把關，只招最優秀和文化最為契合的新員工，這樣做，能夠讓公司文化隨著公司的成長也保存強化。早期佩奇和布林還堅持親自面試每一位新員工。讓文化不只是停留在口號的階段，所以，除了在招人時嚴格把關以外，還需要時時強化。 這裡值得介紹一個非常具有谷歌特色的活動：TGIF (Thank God, It’s Friday! 感謝上帝，今天是周五！)。全公司的人於星期五傍晚聚在一起，喝點小酒吃個點心，介紹這一周新入職的員工，工程部門和市場部門宣布過去一周的成果，創始人在輕鬆的氛圍中親自回答員工的各種尖銳問題。 TGIF 很大程度是源於谷歌創始人在公司初期的開放理念，把每個員工當成協同創業的夥伴和獨立思考者，而不只是公司的僱傭軍。 ... 02 遠大目標和創新實操 有了對的文化和人，應該做什麼樣的事呢？ 除了核心的商業目標——為用戶創造價值和驚喜體驗之外，谷歌選項目的標準是一定要大。 比如創始人成立公司之初的目標——「把全世界的網頁下載下來」；「谷歌地圖」是要匯測整個地球；「谷歌開放畫廊」和「谷歌藝術中心」的目標是把全世界的博物館和藝術品數字化。還有後來的無人駕駛車、發送氣球到天上讓網際網路覆蓋太空等等，無一不是驚人的遠大目標（moonshots）。 因為，「有了對的人和遠大的目標，就算我們失敗了，這個過程中也一定可以學到別的新東西。」 在操作層面上，谷歌還是相對實際的。 谷歌的早期投資人、長期董事會成員約翰·多爾 出過一本同樣有名的 Measure what matters（中文版名為《這就是OKR——讓谷歌、亞馬遜實現爆炸性增長的工作方法》），介紹了他帶到谷歌的OKR (作者註：Objective and Key Results 的縮寫，直接翻譯過來，就是「目標和關鍵結果」的意思)。 在遵循 OKR 作為績效管理準則的時候，谷歌同樣也注入了自己的文化特色：首先整個公司的OKR是自上到下完全透明的，佩奇會把自己每季的OKR 貼到內部網站，不同部門也可以隨時查看相互的OKR；其次在制定目標的時候，谷歌會要求每個人的目標要比自己估計實際能達到的要高一些，讓大家都要跳一跳才能夠著，這樣更能激發創意精英們的潛能。 這樣，「登月計劃」就分解成了一步步可執行的小目標。 在資源分配上，谷歌遵循70/20/10準則。70%分給核心業務，20%給正在發展起來的業務，10%給全新的想法。 這樣的好處是，即使是天馬行空的新業務，失敗了也不會影響公司的正常運轉。而且給創新設定邊界（有限資源），其實更能夠激發員工們的創造力。 公司組織層面的70/20/10 和前面說到員工個體層面的20%，基本就是谷歌給創新劃定的資源邊界。在此邊界內，不斷試錯，快速疊代，鼓勵好好失敗。 書中還引用了塔勒布的《反脆弱》，認為這是大公司建立反脆弱系統，在失敗中走向更強大的秘訣。 ... 03 傳承和未來 公司創始人和核心管理層的信念決定了公司的文化基因，他們的胸懷決定了公司能走多遠。 在本書的終結章和新添的關於字母表公司的一章，可以看到谷歌團隊對未來的思考，以及他們為打破大公司陷入「創新者窘境」魔咒做的可貴努力。 作者認為，每個公司都有生命力時限，未來10年一定會出現超越谷歌的偉大公司。 在矽谷的創業導師文化氛圍中，史蒂夫·賈伯斯（Steve Jobs）曾盡心輔導了拉里·佩奇，他本人又從與惠普創始人大衛·派克和英特爾的安迪·格魯夫的交往中獲益匪淺。 作者希望把本書作為薪火相傳，交給未來會創建超越谷歌公司的創業者。 值得一提的是，矽谷傳奇高管教練比爾·坎貝爾（Bill Campbell）去世後，施密特和羅森伯格再次合作，於2019年出版了《萬億美元教練：矽谷領導力行動法則》（中文版名《成就》），追憶坎貝爾做矽谷企業教練的故事和他的管理精髓。 據施密特本人估計，坎貝爾影響的公司總值應該在2萬億美元以上，因此把書命名為《萬億美元教練》。他輔導過的矽谷創業者和高管中包括史蒂夫·賈伯斯、施密特、羅森伯格、拉里·佩奇、推特創始人傑克·多西（Jack Dorsey）以及臉書COO雪莉·桑德伯格等等，可以說，比爾·坎貝爾對幾代矽谷公司都影響深遠。
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